Eine Person kann nicht in jedem Team sitzen
Das Fundament steht. Im vorigen Teil ging es darum, die Menschen mitzunehmen und der Skepsis zu begegnen. Jetzt geht es darum, das Thema in die Fläche zu tragen, also in die Breite aus dem Auftakt. Und das schafft eine Person allein nicht.
Eine Rolle mit Zeit setzt den Rahmen, gibt Trainings, prüft Lösungen. In jedem Team gleichzeitig sitzen kann sie nicht. Genau da kommen die Mitstreiter ins Spiel. Bei uns heißen sie Ambassadors.
Es sind Menschen aus den Fachbereichen, die KI ohnehin spannend finden und schnell darin sind. Sie kennen die Abläufe ihres Teams besser als jede zentrale Funktion. Und sie übersetzen KI in die Sprache ihres Bereichs, statt in abstrakte Folien.
„Ein guter Ambassador erreicht sein Team oft mit einem Satz. Eine zentrale Rolle braucht dafür einen Workshop.“
Champions haben viele Funktionen, das macht sie essenziell
Ein guter Ambassador ist kein Sprachrohr für Ansagen von oben. Er ist Spezialist in seinem Team und füllt mehrere Rollen auf einmal. Genau diese Vielzahl an Funktionen macht ihn so wertvoll.
Für das eigene Team da, wenn eine Frage auftaucht. Niedrige Schwelle, schnelle Antwort, kein Ticket nötig.
Setzt selbst Use Cases um und bringt Geschwindigkeit in den Bereich, statt auf eine zentrale Stelle zu warten.
Trägt die Arbeit des Enablement-Teams in die Fläche. Aus einer Stimme werden viele, jede in ihrer Bereichssprache.
Nimmt Kolleginnen und Kollegen die Angst, weil er auf Augenhöhe zeigt, dass es geht und kein Hexenwerk ist.
Ein Mensch, der Ansprechpartner, Macher, Multiplikator und Mutmacher zugleich ist, ersetzt kein zentrales Team. Aber ohne ihn bleibt das Team allein.
Wirkung von unten schlägt Ansage von oben
Die Champion-Forschung zeigt ein klares Muster. Begeisterte Early Adopter, die ihr Wissen an Kolleginnen und Kollegen weitergeben, bringen mehr Bewegung als jede Vorgabe von oben. Eine Analyse von Worklytics beschreibt zwei Typen, die zusammenspielen müssen. Führungskräfte, die Sponsoring und Richtung geben, und Praktiker, die im Alltag zeigen, wie es geht.
Dass jede Technologie-Transformation am Ende eine Menschen-Transformation ist, beschreibt auch das AI Transformation Manifesto von McKinsey. Erfolgreiche Häuser setzen auf kleine, hochbefähigte Teams nah am Geschäft, nicht auf große Programme weit weg von der Arbeit.
Aus einzelnen Begeisterten ein Netzwerk machen
Champions zu haben ist gut. Sie zu einem Netzwerk zu verbinden ist das, was den Unterschied macht. Bei uns treffen sich die Ambassadors regelmäßig, teilen, was funktioniert, und spielen zurück, wo es hakt. So lernt das ganze Haus schneller, statt dass jeder Bereich dieselben Fehler einzeln macht.
Wichtig ist die Auswahl. Ein Ambassador braucht nicht den höchsten Titel, sondern echtes Interesse, Glaubwürdigkeit im Team und ein wenig geschützte Zeit. Genau diese Zeit ist oft der Knackpunkt, und sie gehört ausdrücklich zugestanden, nicht zwischen zwei Meetings erwartet.
Dieses Netzwerk ist auch der Hebel hinter unseren Zahlen. Der Anteil aktiver Nutzender ist in sieben Monaten von 39 auf 80 Prozent gestiegen, bei 90 Prozent Zufriedenheit mit dem Stack. Das hat keine zentrale Rolle allein geschafft. Das haben die Mitstreiter getragen.
Bei uns lohnt es sich, Ambassador zu sein. So ist das Netzwerk aufgesetzt:
- Ein fester wöchentlicher Termin, mit Updates aus dem Management und Zeit, gemeinsam Use Cases umzusetzen.
- Champions haben von Anfang an Zugang zu allen Features, auch zu Workflows. Der Rest startet zunächst ohne Workflows, weil wir erst darauf schulen wollten und sie zusätzliche Kosten verursachen.
- Sie teilen Prompts und Agenten fürs ganze Haus (in Langdock die Editor-Rolle) und bündeln sich in einer eigenen Champions-Gruppe.
- Als grobe Zahl: ein Champion auf 20 bis 30 Kolleginnen und Kollegen, über alle Bereiche verteilt.
Ein Titel allein macht keinen Champion
Es funktioniert nicht, jemanden einfach zum Ambassador zu ernennen und zu hoffen, dass die Begeisterung von selbst kommt. Wer keine Zeit dafür bekommt oder die Rolle nur als Etikett trägt, wird sie nicht ausfüllen. Dann hast du eine Liste mit Namen und keine Wirkung.
Champions brauchen echtes Interesse, ein klares Mandat und Anerkennung für das, was sie zusätzlich leisten. Sonst verpufft das Netzwerk genauso wie eine überlastete zentrale Stelle. Befähigung heißt nicht, Aufgaben zu verteilen, sondern Menschen stark zu machen, damit sie wollen und können.
Befähigen ist für mich nicht, alles selbst zu machen, sondern andere stark zu machen, damit sie es selbst können.
McKinsey, The AI transformation manifesto (April 2026), zur Menschen-Transformation.
Worklytics, What Are AI Champions and Why Your Org Needs Them (2026), zu den Typen und der Wirkung von Champions.
Wer sind die Champions in deinem Haus?
Hast du schon ein Netzwerk, oder hängt noch alles an einer Stelle? Ich tausche mich gern dazu aus.
Phase 2 · Befähigung · Zuvor: Mitnehmen, nicht überrollen · Als Nächstes: AI Literacy, alle mitnehmen · Zur Übersicht